Les bénéfices de la facturation interne pour la valorisation des services de veille stratégique

Qu'est-ce que la facturation interne pour un département de veille stratégique ?

La facturation interne dans le cadre de la veille stratégique est une méthode de facturation des clients internes (services et unités fonctionnelles, par exemple) pour les services de veille et Competitive Intelligence qu’ils utilisent. Au lieu d’affecter tous les coûts de CI sous le département Veille, un programme de facturation interne attribue les divers coûts de chaque fonction (services, logiciels, maintenance, ...) aux Business Units qui les utilisent. La facturation interne éloigne une entreprise d’un modèle de coûts centralisés (un service responsable uniquement de ses coûts) à un modèle de centre de profit (un service en charge de ses produits, de ses coûts et de ses bénéfices ultérieurs).

L'émergence de la facturation interne

Suite à la crise financière de 2007, les entreprises ont été touchées dans tous les secteurs et se sont de plus en plus orientées sur leurs revenus et le Retour sur investissement. Cela a créé une nouvelle attente en termes de budget et de ressources humaines pour «faire plus avec moins». La rentabilité est toutefois un processus beaucoup plus long à prouver pour la Competitive Intelligence (1), car les activités et le retour sur investissement ne peuvent être identifiés qu'à long terme.

Les progrès technologiques ont réduit la valeur de l'information, car l'utilisateur moyen, non spécialiste, est capable de rassembler et de réaliser une analyse de 1er niveau des informations via des outils et moteurs de recherche gratuits tels que Google. Cette démocratisation de l'information signifie que les unités de Veille Stratégique subissent une pression plus grande que jamais pour produire un contenu de qualité (c'est ce que nous avons vu dans l'évolution du métier de la veille dans notre dernier baromètre).

Département de veille stratégique : le modèle centralisé traditionnel vs le modèle décentralisé 

L'image ci-dessus représente le modèle centralisé traditionnel et le modèle décentralisé plus récent. Le modèle décentralisé est différent car les fournisseurs de logiciels de veille stratégique (comme Digimind) facturent directement différentes Business Units au lieu de regrouper tous les coûts pour le département CI. Le modèle de coût est le suivant : les départements centraux de Competitive Intelligence supportent des coûts fixes pour l’achat de la plate-forme logicielle et le paiement des salaires. Les coûts imputés aux Business Units  comprennent : la formation, la configuration et le paramétrage spécifiques, la gestion de projet, les licences d’utilisateurs et une partie du salaire des professionnels de la Veille Stratégique.

La méthode de facturation interne gagne du terrain dans les organisations cherchant à réduire les coûts et à facturer avec précision l'utilisation des ressources transverses de type Competitive Intelligence. Selon cette méthode, les services de Veille Stratégique facturent leurs clients internes (Business units) pour les projets, les validations et qualifications de l’information et les livrables qu'ils produisent.

Fondamentalement, le modèle de facturation interne permet aux unités de CI de fonctionner comme une agence et de facturer les Business Units pour leurs services. Dans certains cas, les salaires des professionnels de la veille stratégique sont intégralement payés par d'autres départements.

Comment la veille stratégique peut-elle être vendue en tant que Service ?

Elle peut être vendue au sein de 2 types de solutions. La première est une solution clé en main dans laquelle les Business Units font entièrement confiance au département de Competitive Intelligence, de la phase de configuration à la phase d’analyse. Le package comprend une solution clé en main pour les projets, analyses et livrables exécutés exclusivement par le département de CI. Les inconvénients de cette solution peuvent concerner une maîtrise difficile de sujets très techniques de veille stratégique, lorsque une cellule de Veille ne dispose pas des connaissances et de l'expertise requises (ex: veille scientifique, pharmaceutique…)..

La deuxième solution est un modèle autonome : dans ce cas, le service de CI aide la Business Unit à la configuration et au paramétrage. Ses tâches incluent la formation des utilisateurs sur la plateforme en matière de sourcing, de validation et qualification, de livrables et d’analyses. Dans ce cas, les Business Units sont responsables de la sélection des utilisateurs au cours des phases de sourcing, validation-qualification et diffusion des livrables. 

Département de veille stratégique : Les avantages et les inconvénients d'une facturation interne aux Business Units

Il est également important de tenir compte de la pression croissante exercée sur les professionnels de l’information une fois le process de facturation interne mise en œuvre. En effet, en plus de leurs responsabilités actuelles en matière de CI, ces professionnels sont obligés de s’adapter au-delà de leurs compétences de coeur de métier  dans certains domaines du marketing, des ventes, de la gestion et de l’administration.

Quelques clés et astuces pour réussir votre facturation interne

1. Étant donné que de nombreux sujets de Competitive Intelligence (ex : «surveillance pour les Ressources Humaines», «Législation du travail») ne concernent pas tous les départements d'une entreprise, il est injuste de décider arbitrairement que telle ou telle Business Unit supporte la charge. Il incombe aux départements de Veille Stratégique de définir l'imputation des coûts dans leurs objectifs. Les sujets de Competitive Intelligence tels que la veille concurrentielle et client sont généralement budgétisés par un comité de direction car ils impactent tous les départements. Mais la facturation interne doit être spécifique, pensée au cas par cas et ne peut pas être utilisée pour toutes les demandes. Pour cela, un modèle hybride est recommandé.
   
   
2. La facturation interne implique de jongler parallèlement entre la gestion des projets de CI, la promotion vers de nouveaux clients internes, le développement des clients existants, le processus de vente, de marketing et d'administration.
   
   
3. Il convient de limiter le nombre de projets clés en main exécutés en même temps afin d'éviter tout point de rupture des ressources de CI et d’utiliser un bon mix entre les modèles clés en mains et les modèles autonomes.
   
   
4. La taille de votre département de CI est importante. Un service comprenant une seule personne entraînera forcément un échec. Nous recommandons un strict minimum de 2 personnes dans votre équipe.
   
   
5. Il est nécessaire de mettre l’accent sur la gestion des relations. Soyez vigilant quant au taux de satisfaction de vos clients interne, car des niveaux bas entraîneront des non-renouvellements, une diminution de votre chiffre d'affaires et plus globalement, menaceront votre modèle au sein de l'organisation.

Globalement, la facturation interne dépend entièrement des besoins, des défis et de la taille de votre organisation et de votre département de CI. Si vous souhaitez implémenter cette méthode de facturation, commencez à évangéliser sur les avantages de la veille stratégique au sein de votre organisation dès que possible. Et soignez votre marketing interne. Il sera ainsi plus facile de convaincre les Business Units d’affecter une  ligne de leur budget à vos services.

Note : dans nos billets, nous employons, pour désigner le métier des veilleurs et analystes, les termes de Veille Stratégique mais aussi de Competitive Intelligence (CI), concept anglo-saxon moins restrictif, qui englobe l’ensemble du process : définition, cadrage, collecte, analyse, animation, gestion et diffusion de l’information.