Sfide e strumenti per gestire il rischio di reputazione dei brand

Perché il rischio reputazionale è un rischio "diverso"?
A differenza dei rischi di mercato e di credito, il cui impatto può essere contenuto, i rischi reputazionali spesso derivano dall'amplificazione di un altro problema che può verificarsi ovunque. In effetti, tutti i vari rischi aziendali hanno il potenziale di propagarsi in "repliche" secondarie di rischi reputazionali.

E a differenza dei rischi standard, il responsabile della gestione della reputazione spesso non dispone di tutte le informazioni sulle cause, i problemi e le parti interessate.

0. Che cos'è il rischio di reputazione? 
I. Il rischio reputazionale: un rischio in sé o una conseguenza di altri rischi? 
II. Chi è responsabile del rischio reputazionale e della gestione della reputazione nell'organizzazione?  
III. Strumenti di gestione del rischio di reputazione

0. Che cos'è il rischio di reputazione? 

Il rischio di reputazione (o rischio reputazionale) descrive i rischi legati all'immagine di un'organizzazione, di un'azienda. Hanno conseguenze in termini di rischi finanziari (perdita di fatturato, di clientela, riduzione delle vendite, perdita di mercati, perdita della valutazione in borsa, ecc.) In genere sono la conseguenza di una cattiva gestione di altri rischi o questioni, come ad esempio:
 - rischi per la salute (prodotti avariati, batteri, linea di produzione insalubre)
- rischi sociali (molestie, discriminazione razziale, religione) 
- rischi ambientali (fabbrica inquinante, materiali inquinanti) o 
- rischi etici (lavoro minorile, manager condannati, ecc.)
- rischi del prodotto (scarsa qualità, resistenza, servizio post-vendita, obsolescenza, documentazione, ecc.)
Per questo motivo, per lavorare sull'immagine del proprio brand e ridurre i rischi di reputazione, molte aziende stanno lavorando in particolare su:
- Governance aziendale
- Impegno etico
- Fedeltà del cliente
- Tasso di raccomandazione (NPS)
- Procedure di sicurezza
- Alcuni rischi sociali...

Rischi reputazionali: una minaccia reale

Si dice spesso che la reputazione è un asset strategico, una delle risorse più importanti di un'azienda. Può fare la fortuna di un'azienda, ed è importante proteggerla.
Il rischio di reputazione non è una novità. Nel 2010, i dirigenti che hanno risposto a un sondaggio dell'Economist Intelligence Unit hanno classificato la minaccia del rischio di reputazione come la principale preoccupazione. Con un punteggio di 52, il rischio di reputazione è già stato percepito come molto più importante del rischio normativo e del rischio di capitale umano, che hanno ottenuto entrambi un punteggio di 41.
Vediamo ora le specificità del rischio di reputazione, le tipologie di rischio, gli impatti sull'organizzazione, i responsabili e gli strumenti ritenuti utili per monitorare, misurare e gestire la reputazione.

Per gestire i rischi di reputazione, sarà quindi necessario prendere in considerazione:
- Le diverse aree che possono generare un rischio di reputazione più o meno grave: i vostri driver di reputazione
- Gli stakeholder che possono attaccare e danneggiare la vostra reputazione
- I canali di diffusione, amplificazione e propagazione.
- La probabilità e la gravità di tali rischi attraverso una valutazione

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I. Rischi di reputazione: un rischio in sé o una conseguenza di altri rischi? 

Alcuni dirigenti responsabili di questo tipo di rischio ritengono che il rischio di reputazione sia il punto di partenza di tutti i rischi. Se non si ha una reputazione, non si fanno affari. Questo è il parere del dottor Guruswami Raghavan, professore di finanza presso l'SDM Institute for Management Development di Mysore.

E poi c'è il punto di vista di un ex risk manager di Hilton Hotels che vedeva il rischio di reputazione più come un asse "per correggere tutto il resto", piuttosto che un argomento e un rischio in sé.

Se ci limitiamo ai rischi di reputazione digitale (e-reputation, reputazione digitale), possiamo immaginare questa tipologia di rischi sostenuti e di impatti. 

Una tipologia di rischi per la reputazione digitale - Fonte: Digimind

In molti casi, però, la crisi reputazionale è globale e la componente digitale è solo una sfaccettatura: il rischio reputazionale è una conseguenza di altri tipi di rischio, poiché ogni tipo di rischio iniziale ha il potenziale per causare una sorta di ondata secondaria di danni alla reputazione.

Nel caso di una crisi alimentare e di un richiamo di prodotti, ad esempio, che è lo scenario peggiore per un brand alimentare, i rischi per la salute, la produzione, gli standard e la sicurezza porteranno anche a un danno reputazionale per il brand, che durerà per un periodo più o meno lungo. Questa durata dipende da vari fattori: la gestione della crisi da parte dell'azienda (reattività, tipo di risposta), il trattamento mediatico, la reputazione del brand, la comunicazione post-crisi e.... la capacità di dimenticare del consumatore.

L'impatto del danno alla reputazione può essere avvertito da tutta l'organizzazione. È quanto emerge dallo studio WTW Global Reputational Risk Management (1) . 200 professionisti hanno partecipato all'indagine (risk manager, reputation manager, comunicazione aziendale, marketing, dirigenti, ecc.) in 4 continenti.

Tipologie di rischi maggiori. Fonte: Digimind

La maggior parte dei risk manager intervistati nello studio di WTW ritiene che le loro aziende possano subire perdite significative a causa di danni alla reputazione.
La perdita di fatturato e la perdita di clienti sono considerati i principali problemi che le aziende devono affrontare a causa dei danni alla reputazione.
Tuttavia, come accennato, l'impatto del danno reputazionale può essere avvertito da tutta l'azienda, con potenziali problemi di reclutamento e mantenimento dei talenti, un brand di datore di lavoro meno attraente, la perdita della licenza di operare o un aumento della regolamentazione all'interno del settore, per citare solo i più comuni citati dai professionisti. 

L'impatto dei danni alla reputazione secondo i professionisti del rischio, del marketing e della comunicazione.

Il punto chiave è che, nel processo classico di Risk Management, i rischi hanno un impatto e delle cause ben definite e sono collegati a un reparto o a un processo ben identificato dell'organizzazione. Ad esempio, un cliente che non riesce a pagare è collegato al reparto vendite e l'impatto sarà limitato alla gestione dell'impatto finanziario. Decidere chi è responsabile dei rischi e cosa fare per ridurli (ad esempio, richiedere una garanzia) è relativamente facile. Analogamente, nella gestione tradizionale del rischio, la partenza di un ingegnere chiave è vista come un rischio legato alle risorse umane, con impatti noti e ben documentati e tecniche di riduzione del rischio relativamente facili da attuare.
Ma i problemi di reputazione possono sistematicamente presentarsi in termini di danni secondari a quasi tutte le attività dell'azienda. Se prendiamo i due esempi precedenti:
- Lo scarso controllo di un rischio di credito (legato all'inadempienza) comporterà inizialmente un costo finanziario e un impoverimento del capitale. Tuttavia, la percezione che un'azienda non sia in grado di gestire questi rischi può creare dubbi nella mente di partner, clienti e fornitori.
- Allo stesso modo, la partenza dell'ingegnere chiave, al di là dei rischi immediati legati alle risorse umane, potrebbe successivamente portare a ritardi o problemi di qualità che saranno notati e sgraditi ai clienti..

Pertanto, diversi tipi di rischio possono colpire determinati dipartimenti o servizi, ma ognuno di essi è potenzialmente in grado di causare una sorta di ondata secondaria di danni alla reputazione. Amplificati e talvolta distorti dai media (sociali e mainstream), possono facilmente rivelarsi ancora più dannosi per i profitti e il valore degli azionisti dell'azienda nel lungo periodo rispetto ai rischi iniziali.
In breve, in generale, i rischi aziendali possono essere considerati e gestiti indipendentemente dai loro effetti sull'organizzazione, ma tutti hanno il potenziale per propagarsi in "scosse di assestamento" secondarie di rischi reputazionali. 

II. Chi è responsabile del rischio reputazionale e della gestione della reputazione nell'organizzazione? 

Il valore del brand è solitamente di competenza del direttore marketing o del direttore delle comunicazioni. Ma lo studio di WTW mostra che, in termini di rischi, le responsabilità sono più distribuite e quindi potenzialmente diluite. E non sono solo responsabilità dei risk manager come per altri rischi cosiddetti "classici". 

Le funzioni responsabili dei rischi di gestione e di reputazione  

La responsabilità della gestione del rischio reputazionale è stata a lungo distribuita tra una serie di dipartimenti, tra cui il marketing, la comunicazione e le pubbliche relazioni, invece di essere trattata come un altro rischio aziendale.
Ma il rischio di reputazione non è come gli altri rischi. È un rischio che deve essere trattato come una questione strategica aziendale.
Sebbene la gestione del rischio sia la funzione più citata, molte altre funzioni non legate alla gestione del rischio sono coinvolte nella gestione della reputazione.

III. Strumenti di gestione del rischio di reputazione

I risk manager ritengono di non avere gli strumenti e il supporto necessari per gestire efficacemente il rischio di reputazione.
Esiste una dissonanza tra la gestione data-driven di altri rischi aziendali e la reputazione. 
Lo studio di WTW rivela che i team di marketing, comunicazione e risorse umane devono spesso gestire i rischi per la reputazione senza avere gli strumenti o le competenze necessarie. 

Il rapporto mostra che la mancanza di dati affidabili e la mancanza di metodologie chiare sono le sfide più comuni nel monitoraggio, nella misurazione e nella gestione del rischio di reputazione.

Sfide nella gestione e nel monitoraggio dei rischi reputazionali

a. Quali strumenti di gestione e monitoraggio della reputazione sono disponibili nelle organizzazioni?  

• Il 44% dei partecipanti al sondaggio afferma di non averne o di non essere a conoscenza della loro esistenza.
• Il 20% ha dichiarato di affidarsi a processi manuali, al passaparola e ai social network,
• e solo il 35,5% ha dichiarato di disporre di uno strumento o di avere rapporti settoriali.

b. 2 strumenti di gestione della reputazione considerati utili

Allo stesso modo, la maggior parte degli intervistati ritiene che due tipi di strumenti siano in qualche modo o molto utili:

• Un cruscotto di gestione della reputazione in tempo reale con un indice completo delle problematiche, compresi i rischi assicurati, che riguardano l'organizzazione
• Un indicatore di impatto sulla reputazione che sintetizza con un punteggio calibrato l'importanza della visibilità dell'organizzazione e del suo ruolo nel discorso pubblico online.

c. I metodi e gli strumenti ritenuti più utili per la gestione della reputazione

Insieme al benchmarking, il monitoraggio dei media, le indagini sugli stakeholder e gli strumenti di big data sono considerati i metodi e gli strumenti più utili per gestire il rischio di reputazione. 

È chiaro che uno strumento di monitoraggio e ascolto dei social media è ideale per monitorare, gestire e misurare la reputazione.

• Consente di monitorare i diversi rischi che possono influire sulla reputazione di un'organizzazione e dei suoi stakeholder attraverso il monitoraggio di milioni di fonti sul web e sui social media.
• Permette di misurare la reputazione e i rischi corsi attraverso una serie di indicatori e KPI rilevanti: share of voice, reach, propagazione, engagement, persone che ne parlano, evoluzione dei sentimenti, net sentiment, ecc.
• Infine, consente di gestire la reputazione condividendo le informazioni, gli insight e gli indicatori giusti con le persone giuste dell'organizzazione sotto forma di diversi tipi di deliverable a seconda del destinatario e della sua funzione: dashboard in tempo reale, e-mail, report, avvisi, ecc.

Source : 

(1) WTW Global Reputational Risk Management Survey Report