La conception et la fabrication de médicaments et d'appareils médicaux représentent une activité coûteuse. L'industrie pharmaceutique mondiale est très compétitive, entraînée par un besoin constant d'innover et de découvrir de nouveaux médicaments. Avec un cycle de vie moyen des médicaments s'étalant sur deux décennies, du développement des médicaments à l'approbation et à la commercialisation, toutes les multinationales pharmaceutiques doivent faire face à des défis uniques en matière d'intelligence économique (Competitive Intelligence).
Dans les années 90, la mondialisation semble être la clé, car elle réduit la dépendance à l'égard des marchés locaux où la concurrence s'est intensifiée. Les marchés mondiaux ont également offert aux sociétés pharmaceutiques un meilleur retour sur investissement, principalement en raison du vieillissement de la population et de l'augmentation globale des revenus disponibles. Mais avec la stratégie de mondialisation rapide des multinationales pharmaceutiques au cours des dernières décennies, l'écart entre les concurrents s’est réduit rapidement.
Par conséquent, les sociétés pharmaceutiques et similaires ont commencé à mettre en œuvre des plateformes de veille concurrentielle afin de générer certains avantages sur leurs concurrents. Des pratiques telles que le wargaming, les cinq forces de Porter et l'analyse des ratios sont devenues un incontournable de l'industrie pharmaceutique et se sont imposées comme une méthodologie commune encore utilisée à ce jour. Mais même si c'est le cas, la Competitive Intelligence dans le domaine pharmaceutique demeure différente de celle pratiquée au sein des autres industries.
I. En quoi la veille concurrentielle des sociétés pharmaceutiques diffère-t-elle des autres industries ?
Cela est dû à quatre raisons principales :
- Un paysage hyper concurrentiel
- L’environnement de marché réglementé
- La complexité des consommateurs
- La nature technique des médicaments et autres produits de santé
1. Un paysage hyper concurrentiel
L'industrie pharmaceutique évolue dans un paysage hautement concurrentiel. La concurrence est intense et complexe car les sociétés pharmaceutiques se disputent des parts de marché pour chaque pathologie, trouble et domaine thérapeutique. Contrairement à d'autres industries de produits de grande consommation, qui ne se limitent pas aux profils épidémiologiques et qui peuvent rivaliser entre les gammes de produits.
Les partenariats et les collaborations constituent un autre axe commun, les sociétés pharmaceutiques partageant souvent les coûts de développement, de production, de recherche et de commercialisation des médicaments, ce qui ajoute un autre niveau de complexité à la situation.
2. L’environnement de marché réglementé
Étant donné que l'industrie pharmaceutique est fortement réglementé, certaines informations sur les concurrents sont souvent publiées et accessibles à tous. Par conséquent, les entreprises doivent tenir compte de la quantité d'informations à publier ou à garder privées tout en respectant les limites réglementaires. D'une part, les laboratoires ont la responsabilité de publier les informations pour tenir les parties prenantes informées et attirer les investisseurs; d'autre part, la publication d'informations précoces peut aider les concurrents à collecter des données sur les stratégies commerciales d'une entreprise, qu'ils peuvent ensuite utiliser pour répondre avec de nouveaux produits, et éventuellement prendre des mesures préventives pour protéger leurs propres parts de marché.
3. La complexité des consommateurs
Au sein de l'industrie pharmaceutique, il existe généralement quatre groupes distincts qui constituent la base des consommateurs. Le patient, la compagnie d'assurance, le professionnel de santé (HCP) et le gouvernement. Contrairement à d'autres industries, il existe certaines règles et réglementations que les sociétés pharmaceutiques doivent respecter, ce qui peut affecter la façon dont elles communiquent sur leurs produits et développent leurs stratégies.
4. La nature technique des médicaments
Les médicaments sont des produits spécifiques qui répondent à des indications très précises, avec une durée limitée de brevet qui a la capacité de réduire et mettre fin aux revenus, même issus d’un blockbuster. Pour cette raison, les entreprises investissent constamment dans la R&D pour découvrir de nouveaux produits biologiques ou pour réaliser des fusions, des acquisitions et des partenariats.
Il est donc important que les sociétés pharmaceutiques soient très conscientes de leur paysage concurrentiel. Les entreprises doivent disposer de processus de veille concurrentielle qui transforment les informations en insights significatifs. Mais avec l'essor des médias sociaux au cours de la dernière décennie, les méthodes traditionnelles de collecte de renseignements concurrentiels évoluent.
↑ Méthodes de veille traditionnelles vs. Social Media Listening. Source : Tactiques de benchmark concurrentiel pour l'industrie pharmaceutique. Digimind
En règle générale, lorsqu'il s'agit de Competitive Intelligence pour l'industrie pharmaceutique, il existe trois sources principales qui fournissent les informations les plus utiles :
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Principales sources d'information |
Valeur ajoutée d'un outil de veille stratégique |
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Bien que ces méthodes soient fiables et riches en informations, elles peuvent historiquement peser sur le temps et les ressources. Les entreprises doivent être conscientes des méthodes qu’elles utilisent pour extraire des informations et des limites éthiques des pays où elles se trouvent.
Avec la présence accrue des médias sociaux et d'autres plateformes de réseaux sociaux, un logiciel de veille concurrentielle tel que Digimind Intelligence peut être essentiel pour aider les entreprises à évaluer ces critères de manière efficace et fiable.
II. L’importance de la veille concurrentielle pour les sociétés pharmaceutiques
Même si la Competitive Intelligence existe depuis un certain temps, nous constatons toujours que certaines entreprises ne parviennent pas à l'utiliser correctement.
En juillet 2015, Novartis a lancé son nouveau médicament contre l'insuffisance cardiaque, Entrestorm. Plus tôt en 2014, Forbes avait prédit qu'Entrestorm deviendrait un médicament à succès, avec des ventes qui devraient dépasser 10 milliards de dollars par an, étant donné un marché potentiel de 5 millions de patients souffrant d'insuffisance cardiaque aux États-Unis. Finalement, le médicament a échoué en raison de la résistance des compagnies d'assurance et des cardiologues par rapport à son prix.
Les sociétés pharmaceutiques dépensent souvent des dizaines de millions de dollars pour préparer le lancement de médicaments. Cet investissement doit donc s'accompagner d'une mise à jour de leurs stratégies de mise sur le marché, afin qu'elles correspondent à la réalité actuelle du marché des médicaments.
Pour réussir sur le marché, il est important que les sociétés pharmaceutiques commencent à penser différemment le fonctionnement commercial, le management et la veille stratégique. Au lieu de simplement collecter des informations sur le marché et leurs concurrents pour élaborer des stratégies et des plans, les entreprises devraient aussi utiliser ces données pour générer des insights afin de soutenir toutes les mutations et changement d’environnement.
L'élaboration d'une stratégie adaptable fondée sur les différents points de vue et scénarii issus des connaissances et insights obtenus est mieux adaptée aux besoins des entreprises pharmaceutiques que la simple conception d'un plan linéaire unique. Pour y parvenir, la préparation et la collaboration entre les départements sont essentielles pour préparer les différents objectifs.
La responsabilité de l'élaboration de la stratégie de veille concurrentielle et économique ne doit pas incomber uniquement au département de Competitive Intelligence. Elle doit plutôt être le fruit d'un effort conjoint de tous les départements qu'elle peut potentiellement toucher, comme les ventes, la gestion des produits, le service juridique, la Recherche et le Développement et les ressources humaines.
↑ Principales utilisations de la Competitive Intelligence pour les entreprises pharmaceutiques. Source : Tactiques de benchmark concurrentiel pour l'industrie pharmaceutique. Digimind
III. Trois étapes cruciales pour l'intégration de tactiques modernes de veille concurrentielle
Pour que les entreprises prennent un avantage sur leurs concurrents, il est nécessaire d'intégrer des tactiques modernes de Competitive Intelligence et de mettre en œuvre des changements culturels. Cette solution est certainement plus facile à dire qu'à faire, mais tout se résume à ces trois étapes cruciales :
Intégrer la richesse des médias sociaux :
Les médias sociaux se sont largement imposés dans les conversations de l’univers santé-pharma et ils n'amélioreront vos stratégies que si vous les écoutez activement. Utilisez une plate-forme d'écoute et d’analyse des médias sociaux pour renforcer vos stratégies de veille stratégique et rationalisez le temps et les ressources pour des tâches comme le suivi des KOLs, l'analyse d'audiences et de campagne.
Changer la façon dont vous utilisez la veille stratégique :
Actuellement, les entreprises gère la Competitive Intelligence principalement comme une fonction de recherche et de distribution d'informations. Cependant, il est possible d'utiliser davantage la CI pour la gestion des insights, des informations analysées et qualifiées collaborativement. Ce faisant, cela peut encourager et favoriser une culture organisationnelle qui prospère en surpassant les concurrents en quête de stabilité.
Coopérer, ne pas s'isoler:
La veille stratégique doit consister en un effort de groupe, les analystes et veilleurs devant bénéficier d'un accès constant leur permettant de collaborer avec les principaux décideurs de tous les services concernés.
Nous avons décrit les étapes nécessaires et les mesures clés pour effectuer une analyse concurrentielle à l'aide de la veille concurrentielle et l'écoute des médias sociaux dans notre guide : Tactiques de benchmark concurrentiel pour l'industrie pharmaceutique
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