Los desafíos y las herramientas para la gestión de la reputación de la marca

¿Por qué el riesgo de la reputación de la marca es un riesgo «diferente»?

A diferencia del riesgo de mercado y el riesgo de crédito, cuyo impacto se puede contener, el riesgo de la reputación de la marca a menudo se deriva de la amplificación de otro problema, que puede ocurrir en cualquier lugar. De hecho, los diversos riesgos empresariales tienen el potencial de propagarse en forma de «réplicas» secundarias de riesgos reputacionales.

Y a diferencia de los riesgos estándar, muchas veces el responsable de la gestión de la reputación no dispone de toda la información sobre las causas, los problemas y las partes afectadas.

Una amenaza real

El riesgo de la reputación de la marca no es nuevo. En 2010, los ejecutivos que respondieron a un estudio realizado por The Economist Intelligence Unit clasificaron la amenaza del riesgo reputacional como una preocupación prioritaria. Con una puntuación de 52, el riesgo reputacional ya se percibía como mucho más importante que el riesgo reglamentario y el riesgo de capital humano, que obtuvieron ambos una puntuación de 41.

Veamos ahora los detalles del riesgo reputacional, los tipos de riesgo, los impactos en la organización, las personas encargadas y las herramientas que se consideran útiles para supervisar la reputación, medirla y gestionarla.

I. Riesgos reputacionales: ¿riesgo en sí mismo o consecuencia de otros riesgos? 

Algunos directivos encargados de este tipo de riesgos consideran que el riesgo reputacional es el punto de partida de todos los riesgos. Si no tienes una reputación, es porque no haces negocios. Esta es particularmente la opinión del Dr. Guruswami Raghavan, profesor de finanzas en el SDM Institute para el Management Development en Mysore.

Y luego está la opinión de un exgerente de riesgos de los hoteles Hilton que veía el riesgo reputacional más como un eje «que permite corregir todo lo demás», en lugar de un tema y un riesgo en sí mismo.

Si nos atenemos únicamente a los riesgos reputacionales digitales (e-reputación y reputación digital), podemos imaginar esta tipología de riesgos planteados e impactos. 

Una tipología de los riesgos reputacionales digitales - Fuente: Digimind

Pero en muchos casos, la crisis de reputación de la marca es global y el componente digital es solo una de las facetas: el riesgo reputacional es una consecuencia de otros tipos de riesgo, ya que cada tipo de riesgo inicial tiene el potencial de causar una especie de ola secundaria de daños a la reputación.

En el caso, por ejemplo, de una crisis alimentaria y la retirada de un producto, el peor de los escenarios para una marca agroalimentaria, los riesgos sanitarios, de producción, de normas y de seguridad también se traducirán en un ataque a la reputación de la marca, más o menos duradero. Esta duración depende de varios factores: la gestión de la crisis por parte de la empresa (capacidad de reacción y tipo de respuesta), la cobertura de los medios, la notoriedad de la marca, la comunicación posterior a la crisis y... la capacidad de olvidar del consumidor.

El impacto del daño a la reputación de la marca se puede sentir luego en toda la organización. Esto es lo que se obtiene del estudio WTW Global Reputational Risk Management (1). Participaron en la encuesta 200 profesionales (gerentes de riesgos, gerentes de reputación, comunicación corporativa, marketing, directivos, etc.) de 4 continentes.

Tipología de los principales riesgos. Fuente: Digimind

La mayoría de los gerentes de riesgos encuestados en el estudio WTW creen que sus empresas pueden sufrir pérdidas significativas debido al daño a su reputación.

La pérdida de ingresos y la pérdida de clientes se consideran los principales problemas a los que se enfrentan las empresas como resultado del daño a la reputación.

Sin embargo, como se ha dicho, el impacto del daño a la reputación se puede sentir en toda la empresa, con problemas potenciales de contratación y retención de talentos, de una marca de empleador menos atractiva, de pérdida de la licencia de explotación o de una reglamentación más exigente dentro del sector, por mencionar solo los más evocados por los profesionales. 

Los impactos del daño a la reputación vistos por los profesionales del riesgo, del marketing y de la comunicación

El punto clave es que, en el proceso clásico de gestión de riesgos, los riesgos tienen un impacto y causas muy bien definidas, y están vinculados a un departamento o proceso de la organización bien identificado. Por ejemplo, un cliente con impagos está vinculado al Departamento comercial y el impacto se limitará a la gestión de la incidencia financiera. Decidir quién está a cargo de los riesgos y qué se debe hacer para reducir el riesgo (solicitar una garantía, por ejemplo) es relativamente fácil. De manera similar, en la gestión de riesgos tradicionales, la partida de un ingeniero clave se considera un riesgo de Recursos Humanos con impactos conocidos y bien documentados y una implementación relativamente fácil de técnicas de reducción del riesgo.

Pero los problemas de reputación pueden surgir sistemáticamente en términos de daños secundarios en casi todo lo que hace la empresa. Si tomamos los dos ejemplos anteriores:

- Un mal control de un riesgo de crédito (vinculado a un impago) se traducirá primero por un coste financiero y en un agotamiento de capital. Sin embargo, la percepción de una empresa incapaz de gestionar estos riesgos puede sembrar dudas en la mente de sus socios, clientes y proveedores.

- Del mismo modo, la partida del ingeniero clave, además de los riesgos inmediatos de recursos humanos, podría generar demoras o problemas de calidad que los clientes puedan notar y no apreciar.

Por lo tanto, diferentes tipos de riesgo pueden afectar a ciertos departamentos o servicios, pero cada uno tiene el potencial de causar una especie de ola secundaria de daño a la reputación. Amplificada y a veces distorsionada por los medios de comunicación (sociales y convencionales), fácilmente puede resultar incluso más perjudicial para los resultados y el valor accionarial de la empresa a largo plazo que los riesgos iniciales.

En resumen, por lo general, los riesgos empresariales se pueden considerar y administrar de forma independiente por sus efectos en la organización, pero todos tienen el potencial de propagarse en forma de «réplicas» secundarias de riesgos reputacionales. 

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II. ¿Quién está a cargo de los riesgos y de la gestión de la reputación en la organización?  

El valor de la marca suele ser dominio del director de marketing o del director de comunicación. Pero el estudio WTW muestra que, en términos de riesgos, las responsabilidades están más distribuidas y, por lo tanto, potencialmente diluidas. Y no son responsabilidad exclusiva de los gestores de riesgos como ocurre con otros riesgos denominados «clásicos». 

Las funciones encargadas de la gestión y de los riesgos reputacionales 

La responsabilidad de la gestión de riesgos reputacionales se ha repartido durante mucho tiempo entre varios departamentos, incluidos marketing, comunicación y relaciones públicas, en lugar de considerarse como un riesgo comercial como cualquier otro.

Pero el riesgo reputacional no es como los demás. Es un riesgo que debe tratarse como un problema estratégico de toda la empresa.

Aunque la gestión de riesgos es la función más citada, muchas otras funciones no especializadas en la gestión de riesgos están involucradas en la gestión de la reputación.

III. Las herramientas de gestión de los riesgos reputacionales

Los gestores de riesgos sienten que carecen de las herramientas y el apoyo que necesitan para gestionar eficazmente el riesgo reputacional.

Existe una disonancia entre la gestión basada en datos de otros riesgos comerciales y la reputación. 

Los equipos de marketing, comunicación y recursos humanos a menudo tienen que gestionar los riesgos de reputación sin las herramientas o las competencias necesarias, revela el estudio WTW. 

Muestra que la falta de datos fiables y la falta de metodologías claras son los desafíos más comunes para supervisar, medir y gestionar el riesgo reputacional.

Los desafíos en materia de gestión y supervisión de los riesgos reputacionales

a. ¿Qué herramientas de gestión y supervisión de la reputación están disponibles en las organizaciones? 

• El 44 % de los participantes en la encuesta dice que no hay ninguna o que no las conocen.
• El 20 % dice que confía en los procesos manuales, el boca a boca y las redes sociales,
• y solo el 35,5 % declara que ya tenía una herramienta a su servicio o que se beneficiaba de los informes del sector.

b. Dos herramientas de gestión de la reputación consideradas útiles

De forma ecuánime, la mayoría de los encuestados considera que dos tipos de herramientas son un poco o muy útiles:

• Un panel de gestión de la reputación en tiempo real con un índice completo

de los problemas, incluidos los riesgos asegurados, que afectan a la organización. 

• Un indicador de impacto reputacional que resume con una puntuación calibrada la importancia de la visibilidad de la organización y su papel en el discurso público en línea.

c. Los métodos y herramientas considerados más útiles para la gestión de la reputación

Junto con el benchmarking, la supervisión de los medios, las encuestas a las partes interesadas y las herramientas «big data» se consideran los métodos y las herramientas más útiles para gestionar el riesgo reputacional. 

Como vemos, una herramienta de supervisión y escucha de medios sociales es ideal para supervisar, gestionar y medir la reputación.

•  Permite supervisar los diversos riesgos que pueden afectar la reputación de una organización y las partes interesadas a través de la supervisión de millones de fuentes en la web y las redes sociales.

• Permite medir la reputación y los riesgos incurridos a través de una serie de indicadores y KPI relevantes: share of voice, alcance, propagación, compromiso, personas que hablan, evolución de los sentimientos, sentimiento neto, etc.

• Finalmente, permite gestionar esta reputación compartiendo la información, los insights y los indicadores correctos con las personas adecuadas a cargo de la organización en forma de diferentes tipos de entregables apropiados según el destinatario y su función: cuadro de mandos en tiempo real, correo electrónico , informe, alertas, etc.

Fuente: 

(1) WTW Global Reputational Risk Management Survey Report