Pourquoi le risque de réputation est un risque “différent” ?
Contrairement aux risques de marché et aux risques de crédit dont l'impact peut être contenu, les risques de réputation découlent souvent de l'amplification d'un autre problème qui peut se produire n'importe où. Les différents risques d'entreprise ont en effet tous le potentiel de se propager en "répliques" secondaires de risques de réputation.
Et contrairement aux risques standards, souvent, la personne en charge de la gestion de la réputation ne possède pas toutes les informations sur les causes, les enjeux et les parties impactées.
0. Qu’est-ce que le risque de réputation ?
I. Risques de réputation : un risque en soi ou une conséquence d’autres risques ?
III. Les outils de gestion des risques de réputation
Il décrit les risques liés à l’image d’une organisation, d’une entreprise. Ils ont des conséquences en termes de risques financiers (perte de chiffre d’affaires, de base clients, diminution des ventes, pertes de marchés, perte de valorisation boursière…). Ils sont généralement la conséquence de mauvaise gestion d’autres risques ou enjeux comme :
- les risques sanitaires (produits avariés, bactéries, chaîne de production insalubre)
- les risques sociaux (harcèlement, disrimination lié à la race, religion),
- les risques environnementaux (usine polluante, matériaux produits polluants) ou encore
- les risques éthiques (travail de mineurs, dirigeants condamnés…)
- les risques produits (mauvaise qualité, résistance, SAV, obsolescence, documentation...)
C'est pourquoi, pour travailler leur image de marque et réduire les risques de réputation, de nombreuses entreprises travaillent notamment sur :
- la gouvernance d'entreprise
- l'engagement éthique
- la fidélisation de clientèle
- le taux de recommandation (NPS)
- les procédures de sécurité
- certains risques sociaux...
On entend souvent dire que la réputation est un actif stratégique, à savoir l'un des actifs les plus importants d'une entreprise. Elle peut faire ou défaire une entreprise, et il est important de la protéger.
Le risque de réputation n’est pas nouveau. En 2010, les cadres répondant à une étude réalisée par the Economist Intelligence Unit plaçaient la menace issue du Risque de Réputation en préoccupation prioritaire. Avec une note de 52, le risque de réputation était déjà perçu comme beaucoup plus important que les risques réglementaires et le risque lié au capital humain, qui obtenaient tous deux un score de 41.
Regardons maintenant les spécificités des risques de réputation, les types de risques, les impacts sur l'organisation, les personnes en charge et les outils jugés utiles pour surveiller la réputation, la mesurer et la gérer.
Pour gérer les riques de réputation, il faudra donc prendre en compte :
-les différents domaines qui peuvent générer un risque de réputation plus ou moins sévère : vos drivers de réputation
-les parties prenantes qui peuvent attaquer et nuire à votre réputation
-les canaux de diffusion, amplification et propagation
- la probabilité et la gravité de ces risques via une évaluation
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Certains cadres de direction en charge de ce type de risques estiment que le risque de réputation est le point de départ de tous les risques. Si vous n'avez pas de réputation, vous ne faites pas de business. C’est notamment le point de vue du Dr Guruswami Raghavan, professeur de finance au SDM Institute for Management Development de Mysore.
Et puis, il y a la vision d’un ancien Risk manager des hôtels Hilton qui estimait le risque de Réputation davantage comme un axe " permettant de corriger tout le reste", plutôt qu'un sujet et un risque en soi.
Si l’on s’en tient aux risques de réputation numérique seulement (e-réputation, réputation digitale), on peut imaginer cette typologie des risques encourus et des impacts.
Mais dans de nombreux cas, la crise de réputation est globale et le volet numérique n’est qu’une des facettes : le risque de réputation est une conséquence d'autres types de risques, puisque chaque type de risque initial a le potentiel de provoquer une sorte d'onde secondaire de dommages à la réputation.
Dans le cas par exemple d'une crise alimentaire et de rappel de produit, le pire cas de figure pour une marque de l'agro-alimentaire, les risques sanitaires, de production, de normes et de sécurité vont entraîner aussi une atteinte à la réputation de la marque, plus ou moins durable. Cette durée dépend de différents facteurs : la gestion de la crise par l'entreprise (réactivité, type de réponse), le traitement médiatique, la notoriété de la marque, la communication post-crise et....la capacité d'oubli du consommateur.
L’impact de dommages réputationnel peut se ressentir ensuite dans l’ensemble d’une organisation. C’est ce qui ressort de l’étude WTW Global Reputational Risk Management (1) . 200 professionnels ont participé à l'enquête (risk manager, reputation manager, communication corporate, marketing, cadres…) sur 4 continents.
Typologie des risques majeurs. Source : Digimind
La plupart des Risk managers interrogés dans le cadre de l'étude WTW pensent que leurs entreprises peuvent subir des pertes importantes en raison d'atteintes à leur réputation
La perte de revenus et la perte de clients sont perçues comme les principaux problèmes auxquels les entreprises sont confrontées à la suite d'atteintes à leur réputation.
Cependant, comme on l'a dit, l'impact des atteintes à la réputation peut se faire sentir dans l'ensemble d'une entreprise, avec des problèmes potentiels de recrutement et de rétention des talents, d’une marque employeur moins attractive, de perte de licence d'exploitation ou d'une réglementation accrue au sein du secteur pour ne mentionner que les plus évoqués par les professionnels.
Le point clé est que, dans le processus classique de Risk Management, les risques ont un impact et des causes très bien définis, et sont rattachés à un département ou un process de l'organisation bien identifiés. Par exemple, un client qui présente des défauts de paiement est rattaché au Service Commercial, et l'impact sera limité à une gestion de l'incidence financière. Décider qui est en charge des risques et de ce qui doit être fait pour réduire le risque (demande de garantie par exemple) est relativement aisé. De même, dans la Gestion des risques classiques, le départ d'un ingénieur essentiel est considéré comme un risque de Ressources humaines avec des impacts connus et bien documentés et une mise en œuvre relativement facile des techniques de réduction du risque.
Mais des problèmes de réputation peuvent systématiquement se poser en termes de dommages secondaires sur presque tout ce que l'entreprise réalise. Si l'on reprend les 2 exemples précédents :
- Un mauvais contrôle d'un risque de crédit (lié à un défaut de paiement) se traduira d'abord par un coût financier et un appauvrissement des capitaux. Cependant, la perception d'une entreprise incapable de gérer ces risques peut semer le doute dans l'esprit de ses partenaires, clients et fournisseurs.
- De même, le départ de l'ingénieur clé, au-delà des risques immédiats de ressources humaines, pourrait entraîner ensuite des retards ou des problèmes de qualité qui seront remarqués et mal accueillis par les clients.
Ainsi, différents types de risque peuvent frapper certains services ou départements, mais chacun a le potentiel de provoquer une sorte d'onde secondaire de dommages à la réputation. Amplifiée et parfois déformée par les médias (sociaux et mainstreams), elle peut facilement se révéler encore plus préjudiciable pour les résultats et la valeur actionnariale de l'entreprise à long terme que les risques initiaux.
En bref, généralement, les risques d'entreprise peuvent être considérés et gérés de manière indépendante pour leurs effets sur l'organisation, mais ils ont tous le potentiel de se propager en "répliques" secondaires de risques de réputation.
Découvrez les moyens et conseil pour mener votre veille des risques géopolitiques dans notre nouveau guide : Optimiser votre veille des risques géopolitiques
La valeur de la marque est généralement le domaine du Directeur marketing ou du Directeur de la Communication. Mais l’étude WTW montre qu’en termes de risques, les responsabilités sont davantage réparties et donc potentiellement diluées. Et ne sont pas seulement le fait des Risk managers comme pour les autres risques dits “classiques”.
Les fonctions en charge du management et des risques de réputation
La responsabilité du management des risques de réputation est répartie depuis longtemps entre divers départements, y compris le marketing, la communication et les RP, plutôt que d'être considéré comme un risque commercial comme un autre.
Mais le risque de réputation n'est pas comme les autres. Il s'agit d'un risque qui doit être traité comme un enjeu stratégique à l'échelle de l'entreprise.
Même si le risk management est la fonction la plus citée, de nombreuses autres fonctions non spécialisées en gestion des risques prennent part au management de la réputation.
Les risk managers estiment qu'ils ne disposent pas des outils et du soutien dont ils ont besoin pour gérer efficacement le risque de réputation.
Il existe une dissonance entre le management data-driven des autres risques commerciaux et la réputation
Les équipes marketing, communication et RH doivent souvent gérer les risques de réputation sans les outils ou les compétences nécessaires révèle encore l’étude WTW.
Elle montre que le manque de données fiables et le manque de méthodologies claires sont les défis les plus courants pour surveiller, mesurer et gérer le risque de réputation.
A égalité, les répondants jugent majoritairement un peu utiles ou très utiles 2 types d'outils :
des problèmes, y compris les risques assurés, qui affectent l'organisation
Avec le benchmarking, la veille média, les enquêtes auprès des parties prenantes et les outils “big data” sont considérés comme les méthodes et outils les plus utiles pour gérer le risque réputationnel.
On le voit bien, un outil de veille et de social media listening est idéal pour la surveillance, le management de la réputation, et sa mesure.
(1) WTW Global Reputational Risk Management Survey Report