#veille #ROI
Le Département Marketing est le principal initiateur de la mise en place d’un dispositif de veille dans l’entreprise, suivi de la Direction Générale et de la Stratégie (in Baromètre des pratiques de veille, et veille e-réputation)
Mais que vous soyez marketeur, veilleur, community manager, analystes, vous devez très souvent démontrer la viabilité de votre projet de veille via le calcul d’un ROI. Qu’il s’agisse d’une veille Social Media, concurrentielle, ou marchés, il est nécessaire pour vous de réfléchir aux principes, modes de calcul et indicateurs qui vous permettront de mesurer le Retour sur Investissement de votre projet.
Alors que les principales difficultés rencontrées demeurent le manque de moyens humains (57%), le ROI est devenu un indicateur indispensable et répond à une demande forte au sein des entreprises; et, aux réactions telles que “Comment pouvez vous résumer le travail d'un veilleur à des chiffres ?!" ont succédé d'autres verbatims: “le projet de veille e-réputation ne se fera pas si le ROI n’est pas démontré”, "Comment prouver la valeur ajoutée de mon département de veilleurs ?". Le ROI devient donc une nécessité pour parvenir à justifier, avant l’achat, de l’efficacité de logiciels de veille et outils dédiés au monitoring des médias sociaux, de l’environnement économique, concurrentiel ou technologique.
Le retour sur investissement (ROI) est le ratio financier qui détermine le rendement de l'argent investi dans un projet. Il peut être calculé au terme d’une période de fonctionnement du projet ou bien avant l’initiation du projet. Il est à la fois un élément de décision et d’évaluation. On le présente généralement sous la forme d’un pourcentage, calculé par année, des gains générés par le projet.
Toutefois, pour être viable, au-delà de sa dimension comptable et financière, le ROI doit résulter d'un accord entre les parties prenantes. L’évaluation du ROI d’un outil et projet de veille doit par ailleurs suivre un certain nombre de principes :
Il constitue une exigence des organisations afin de rationaliser la démarche d’achat et convaincre en interne de sa pertinence. Mais c’est aussi un instrument pour piloter le projet en mesurant les résultats obtenus et communiquer en interne sur ces résultats.
Le mode opératoire du ROI est systématiquement l’objet d’une discussion, notamment en ce qui concerne les logiciels et outils. Il n’existe pas de ROI standard, pas de norme comptable et financière pour évaluer la rentabilité d’un logiciel. C’est un investissement innovant au sens technologique et méthodologique du terme, et donc par définition plus difficile à évaluer que les projets industriels classiques.
Le ROI est donc, avant tout, le résultat d’un accord entre les parties prenantes, à la fois internes (équipe, chef de projet, hiérarchie et intervenants support, telle une Direction informatique) et externes (le sous-traitant : éditeur, intégrateur, consultant), sur les modalités de calcul des coûts et l’espérance de gains d’un projet. Si le ROI était imposée par une des parties, sa crédibilité serait d’emblée compromise.
Le ROI peut-être en effet quantitatif mais aussi...qualitatif, donc moins aisé à évaluer ou percevoir en interne.
Dans l’idéal, il faut auditer avant le projet les pratiques de veille, de social media monitoring, d'analyse, de production des livrables et de diffusion de l’information.
Il faut aussi pouvoir estimer la valeur de l’information, par exemple par l’observation des résultats obtenus grâce aux données recueillies, sur la base des retours des opérationnels.
Gardez à l’esprit que l'évaluation du ROI de votre outil de veille est différente de celle de l’ensemble d’un projet de veille qui impacte différentes dimensions de l'organisation et se déroule sur plusieurs années.
Il existe de nombreux modes d'évaluation, qu'il faudra choisir en fonction de l'existant et de votre organisation :
- Par la réduction des coûts
(coûts salariaux, abonnements médias, études, bases de données …)
- Par l’extension du périmètre de monitoring
(l'automatisation de la collecte d’informations et de l’écoute des médias sociaux permet de recueillir plus de données et donc potentiellement d’augmenter le spectre et la pertinence des analyses)
- Par l’évaluation de l’information recueillie (est-elle stratégique, permet-elle de nourrir le service commercial, juridique…)
- Par l’observation des résultats obtenus : Quels objectifs ont été atteints grâces aux informations collectées et analyses (ou devraient être atteints) : résultats financiers, organisationnels, marketing, relation client, connaissance client d’image…?
Une telle évaluation peut être réalisée sous la forme de "Balanced scorecards". Ce document permet de suivre l’ensemble des enjeux prioritaires de l’organisation, les objectifs liés à chacun de ses enjeux et leurs résultats chiffrés. Transposée à la gestion de l’information et des data stratégiques, la "Balanced scorecard" vise alors à démontrer l’apport de l’information par rapport aux objectifs stratégiques.
L’évaluation du ROI doit obéir à un principe de souplesse, prenant en compte les spécificités de l’organisation (ressources humaines, marchés, nombre et type de médias surveillés, nombre de personnes collaborant à l'information. Il ne faut donc pas appliquer un "ROI en boîte".
Le ROI doit en effet prendre en compte la dimension et le cycle de vie des projets : il évoluera au fil des mois et années. Il doit s’adapter aux objectifs de chaque projet : déceler des innovations, collecter des leads commerciaux, surveiller les concurrents, recueillir des informations clients…?
Le choix des modes d'évaluation doit être fondé sur une observation des pratiques, via des "audit" de veille.
...en posant des questions simples, par exemple:
Pour être pertinent, le ROI doit donc s’adapter à la nature du projet (objectifs attendus), ainsi qu’à sa durée (le ROI à différentes étapes du projet de veille, le ROI à terme).
On ne peut évaluer le ROI d’une veille social media concurrentielle ponctuelle, visant par exemple à contrer une campagne publicitaire, à l’identique de celui d’une veille de longue durée destinée à alimenter un département R&D ou innovation en idées nouvelles.
C’est pourquoi un projet de veille peut-être comparée à une fusée à plusieurs étages...que l’on découvrira dans un prochain billet.
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