Comment analyser mon e-réputation ? Quels facteurs et acteurs prendre en compte ? Mon spectre de surveillance est-il exhaustif ? Comment réagir à ce petit bad buzz ? Risque-t-il de dégénérer en crise réputationnelle ?
L'écoute et la gestion de l'e-réputation de vos marques, produits et dirigeants peuvent s'avérer complexe et chronophage sans un minimum de méthodologie, de savoir faire et de bon sens. Nous vous proposons ici d'explorer quelques bonnes pratiques (une sélection de 20, bien sûr non exhaustive) testées lors de déploiement de projets de veille e-réputation et social media.
Depuis 2007 et son développement dans les organisations, la gestion de l'e-réputation a beaucoup évolué, ne serait-ce que par la prise en compte de nouveaux canaux d'expression des internautes. Mais parallèlement, les fondamentaux en termes de process et méthodologie sont plus que jamais nécessaires à la mise en oeuvre d'une bonne écoute et analyse de l'e-réputation des marques.
La gestion de l'e-réputation englobe de nombreux facteurs (drivers), de parties prenantes et surtout d'acteurs impliqués dans votre organisation. Comme pour tout projet de monitoring et d'analyse, il est nécessaire de décrire les étapes de votre projet et les étapes du process. Le schéma idéal de gestion de l'e-réputation couvre les étapes d'organisation et de cadrage, la surveillance proprement dite, de la collecte aux recommandations mais aussi la description de tous les supports internes nécessaire à la mise en oeuvre (formation, chartes, postes, interactions, scénarii de réponses, de gestion de crise). Si ce schéma de process ressemble à celui d'une veille "classique", il comporte certaines spécificités et notamment tous les KPIs qui vont vous permettre de mesurer l'évolution de votre e-réputation et le succès de vos actions. Ainsi, si une veille stratégique s'attache davantage au contenu de l'information, la gestion de l'e-réputation va, en plus, se préoccuper de data qui caractérisent l'information, les messages et les flux : niveau d'audience, de partages, tonalité, influence, nombre de mentions, parts de voix, nombre d'interactions, score des communautés influenceurs...
Gardez à l'esprit que de par la nature transverse de la gestion de l'e-réputation, l'élaboration du process idéal doit impliquer le maximum d'acteurs concernés dans l'entreprise, du Community Manager au responsable Communication en passant par le dirigeant et le Codir dans bon nombre d'organisations.
Les parties prenantes sont tous les individus, médias, organisations qui peuvent potentiellement prendre part à la construction de votre e-réputation via leur messages et leurs actions sur les réseaux sociaux et le web, que celles-ci soit ou non un prolongement d'actions dans la vie réelle. Elles vont contribuer à la réputation de vos marques via des messages positifs ou négatifs. Les types de parties prenantes peuvent être très nombreux selon votre marché (BtoB, BtoC), la nature de vos produits (high tech, pharma), votre notoriété. Il convient de les cartographier, par type (internes=au sein de votre organisation, intermédiaires=liées à votre organisation, externes=pas de liens directs) en faisant participer des "experts" métiers, afin être le plus exhaustif possible.
Une fois cartographiées, il est utile de pondérer l'importance de ces parties prenantes en fonction de certains critères comme le potentiel d'impact (fort, moyen, faible / ponctuel, durable). Pour cela, il faut étudier des actions précédentes de ces parties prenantes ou les imaginer afin d'affiner la note de pondération et à terme, écrire des scénarii de réponse ou de réaction.
Exemples :
- Vous êtes une entreprise dans le secteur des VTC : votre concurrent a déjà opéré des campagnes publicitaires mettant en cause un autre acteur du secteur. Enseignements : budget, philosophie de communication, positionnement.
- Votre entreprise, qui commercialise des produits grand public, a conclu des accords commerciaux avec des sociétés pétrolières. Par le passé, des ONGs comme Greenpeace, très actives sur les réseaux sociaux, ont déjà attaqué des multinationales liées à des groupes pétroliers, générant un bad buzz notable. Enseignements : budget, drivers de communication, positionnement.
- Votre entreprise fait fabriquer certains de ses produits high tech dans des usines à bas coût, où il est parfois difficile de contrôler et garantir le respect de bonnes conditions de travail. Par le passé, des multinationales comme Nike ou Apple ont été attaquées sur la gestion de leurs sous-traitants, parfois à cause d'une méconnaissance du Siège sur les pratiques réelles de son réseau d'usines. Enseignements : risques, acteurs internes à intégrer dans la gestion de la réputation, remontée d'informations.
L'organisation
Parfois, des process de gestion de l'e-réputation, lors par exemple de bad buzz, échouent : les réponses ou le timing de l'entreprise ne sont pas adaptés, la personne qui s'exprime n'est pas la bonne au regard de la problématique, le responsable communication ou le porte parole ne disposent pas des bonnes informations. En cause : une absence ou un manque dans la cartographie des acteurs internes qui doivent être à la manœuvre pour gérer l'e-réputation puis la réputation globale. Il s'agit ici à la fois des acteurs qui vont gérer au quotidien l'e-réputation comme ceux qui vont intervenir en cas de crise.
Il faut donc lister les postes concernés, leur rôle au quotidien et, en cas de crise, les experts et fonctions à activer dans l'entreprise, pour une remontée d'information optimale, élaborer et décrire le processus de communication entre toutes ces personnes et définir "la chaîne de commandement" et le décisionnaire final. Ces postes et rôles doivent être ensuite déclinés pour chaque type de crise ou prise de parole. Les objectifs sont multiples : le gain de temps, la réactivité, la qualité des réponses et de l'information.
Exemple de fonctions qui gèrent l'e-réputation au quotidien, ses risques et ses opportunités : Chargé de veille, Chargé de réputation digitale, Community Manager, Chargé de Communication, Responsable Communication, Responsable marketing, Responsable des RP, Service Relation Client.
Exemple de fonctions qui gèrent les crises (nombreux intervenants en fonction de la nature de la crise et des informations à apporter dans les réponses ) : Responsable de la Sécurité, Responsable Juridique, Risk Manager, Responsable Qualité, Responsable Relation Client, DirCom, Codir, PDG...
Les freins
Dans l'entreprise idéale, toutes ces fonctions communiquent parfaitement et, lors d'une crise, il est facile et rapide d'obtenir les informations et de synthétiser les actions à mettre en oeuvre. Dans la réalité, des freins subsistent dans de nombreuses organisations. Le plus fréquent : les postes en silos, qui communiquent mal ou peu entre eux.
Des exemple vécus ?
- le service juridique qui prend la main dans une réponse officielle -musclée- à un blogueur mettant en cause une marque, sans consulter le Social Media Manager sur les risques potentiels compte tenu de la visibilité et de "l'influence" du blogueur,
- les responsables du SEO qui gèrent l'optimisation et la visibilité du contenu dans les résultats des moteurs de recherche, rattachés au service web mais déconnectés des personnes gérant les réseaux sociaux, rattachés eux au service communication
- un membre du Codir qui prend la parole face aux médias, sans avoir les dernières informations précises au sujet de sa crise, qui ont été publiées une heure avant sur les réseaux sociaux et dont l'intervention s'avère en totale décalage avec la réalité.
Les drivers sont tous les éléments qui vont potentiellement impacter votre e-réputation et qui, pris dans leur ensemble, construisent l'e-réputation de votre entreprise. Les drivers de la réputation digitale sont complément liés, dépendants et interconnectés à ceux de la réputation globale. Aussi, on à l'habitude de considérer ces facteurs dans leur ensemble et de ne pas les circonscrire au seul web.
Exemple de drivers :
- La réputation du Dirigeant
- La marque employeur, constituée par l'ensemble des conversations émises par les salariés d'une organisation mais aussi les candidats, stagiaires, intérimaires...
- L'éthique : Selon les époques et l'environnement économique, certains drivers sont considérés comme très importants. Ainsi, en 2015, l'éthique est considéré comme le driver de risques de réputation le plus important, à 55%, par les dirigeants interrogés par Deloitte.
Comme pour les parties prenantes, les drivers, leur nombre et leur impact sur vos marques vont dépendrent notamment de vos marchés et de la taille de votre organisation.