Herausforderungen und Instrumente zur Verwaltung von Reputationsrisiken

Warum ist das Reputationsrisiko ein "anderes" Risiko?

Im Gegensatz zu Markt- und Kreditrisiken, deren Auswirkungen begrenzt sein können, entstehen Reputationsrisiken oft durch die Verstärkung eines anderen Problems, das überall auftreten kann. Die verschiedenen Unternehmensrisiken haben in der Tat alle das Potenzial, sich zu sekundären "Nachbeben" von Reputationsrisiken auszubreiten.

Und anders als bei Standardrisiken verfügt die für das Reputationsmanagement zuständige Person oft nicht über alle Informationen, über die Ursachen, die Herausforderungen und die betroffenen Parteien.

0. Was ist das Reputationsrisiko?

Was ist das Reputationsrisiko?
Reputationsrisiken beschreiben die Risiken, die mit dem Image eines Unternehmens verbunden sind. Sie haben Auswirkungen auf finanzielle Risiken (Verlust von Umsatz, Kundenbestand, weniger Verkäufe, Verlust von Aufträgen, Verlust der Börsenbewertung...). Sie sind in der Regel die Folge eines schlechten Umgangs mit anderen Risiken oder Herausforderungen wie:

 - Gesundheitsrisiken (verdorbene Produkte, Bakterien, unhygienische Produktionsketten).
- soziale Risiken (Belästigung, Diskriminierung aufgrund von Rasse, Religion), 
- Umweltrisiken (umweltbelastende Fabrik, umweltbelastende Materialien) oder auch 
- ethische Risiken (Arbeit von Minderjährigen, verurteilte Führungskräfte...)
- Produktrisiken (schlechte Qualität, Widerstandsfähigkeit, Kundendienst, Dokumentation...).

Um an ihrer Markenreputation zu arbeiten und die Reputationsrisiken zu reduzieren, arbeiten viele Unternehmen daher insbesondere an :
- Corporate Governance
- ethischem Engagement
- die Kundenbindung
- die Weiterempfehlungsrate (NPS)
- die Sicherheitsverfahren
- bestimmten soziale Risiken...

Reputationsrisiken: Eine echte Bedrohung
Man hört oft, dass der Ruf ein strategischer Vermögenswert ist, das heißt einer der wichtigsten Vermögenswerte eines Unternehmens. Es kann ein Unternehmen ausmachen oder zerstören, und es ist wichtig, diese Reputation zu schützen.

Reputationsrisiken sind nicht neu. Im Jahr 2010 stuften Führungskräfte in einer Studie von The Economist Intelligence Unit die Bedrohung durch das Reputationsrisiko als eines der wichtigsten Anliegen ein. Mit einem Wert von 52 wurde das Reputationsrisiko bereits als weitaus wichtiger eingestuft als das regulatorische Risiko und das Risiko im Zusammenhang mit dem menschlichen Kapital, die beide einen Wert von 41 erreichten.

Um mit Reputationsrisiken umzugehen, müssen Sie folgende Punkte berücksichtigen:
- die verschiedenen Bereiche, die ein mehr oder weniger schweres Reputationsrisiko erzeugen können: Ihre Reputationsdriver.
- die Stakeholder, die Ihren Ruf angreifen und schädigen können.
- die Kanäle, über die sie sich verbreiten, verstärken und ausbreiten können
- die Wahrscheinlichkeit und Schwere dieser Risiken durch eine Bewertung

I. Reputationsrisiken: Ein Risiko an sich oder eine Folge anderer Risiken? 

Einige Führungskräfte, die für diese Art von Risiken zuständig sind, sind der Ansicht, dass das Reputationsrisiko der Ausgangspunkt aller Risiken ist. Wenn man keinen guten Ruf hat, macht man keine Geschäfte. Dies ist unter anderem die Ansicht von Dr. Guruswami Raghavan, Professor für Finanzwesen am SDM Institute for Management Development in Mysore.

Und dann gibt es noch die Ansicht eines ehemaligen Risk Managers der Hilton Hotels, der das Reputationsrisiko eher als eine Achse "zur Korrektur aller anderen" betrachtete, als ein Thema und ein Risiko an sich.

Eine Typologie der Risiken für den digitalen Ruf - Quelle: Digimind

In vielen Fällen ist die Reputationskrise jedoch umfassend und die digitalen Aspekte sind nur eine Facette: Das Reputationsrisiko ist eine Folge anderer Risikoarten, da jede ursprüngliche Risikoart das Potenzial hat, eine Art Sekundärwelle von Reputationsschäden auszulösen.

Im Falle einer Lebensmittelkrise und eines Produktrückrufs beispielsweise, dem schlimmsten Fall für eine Lebensmittelmarke, werden die Gesundheits-, Produktions-, Normen- und Sicherheitsrisiken auch zu einer mehr oder weniger lang anhaltenden Schädigung des Rufs der Marke führen. Diese Dauer hängt von verschiedenen Faktoren ab: dem Krisenmanagement des Unternehmens (Reaktionsfähigkeit, Art der Reaktion), der Medienberichterstattung, dem Bekanntheitsgrad der Marke, der Kommunikation nach der Krise und....der Fähigkeit des Verbrauchers, zu vergessen.

Die Auswirkungen von Reputationsschäden können sich anschließend in der gesamten Organisation bemerkbar machen. Dies ist das Ergebnis der WTW Global Reputational Risk Management Studie (1) . An der Umfrage nahmen 200 Fachleute (Risk Manager, Reputationsmanager, Unternehmenskommunikation, Marketing, Führungskräfte...) aus vier Kontinenten teil.

Typologie der größten Risiken

Typologie der größten Risiken. Quelle: Digimind

Die meisten der für die WTW-Studie befragten Risikomanager glauben, dass ihre Unternehmen aufgrund von Rufschädigungen erhebliche Verluste erleiden können.
Umsatzeinbußen und der Verlust von Kunden werden als die größten Probleme wahrgenommen, mit denen Unternehmen aufgrund von Rufschädigungen konfrontiert sind.
Wie bereits erwähnt, können die Auswirkungen von Rufschädigungen jedoch im gesamten Unternehmen spürbar sein, mit potenziellen Problemen bei der Einstellung und Beibehaltung von Talenten, einer weniger attraktiven Arbeitgebermarke, dem Verlust von Geschäftslizenzen oder einer stärkeren Regulierung innerhalb der Branche, um nur die von den Fachleuten am häufigsten genannten zu nennen. 

Die Auswirkungen einer Rufschädigung aus der Sicht von Risiko-, Marketing- und Kommunikationsexperten

Der entscheidende Punkt ist, dass im klassischen Risikomanagementprozess die Risiken sehr genau definierte Auswirkungen und Ursachen haben und einer bestimmten Abteilung oder einem bestimmten Prozess in der Organisation zugeordnet sind. Beispielsweise wird ein Kunde, der Zahlungsausfälle aufweist, der Vertriebsabteilung zugeordnet, und die Auswirkungen werden sich auf die Verwaltung der finanziellen Auswirkungen beschränken. Es ist relativ einfach zu entscheiden, wer für das Risiko zuständig ist und was getan werden muss, um das Risiko zu reduzieren (z. B. eine Garantie beantragen). Ähnlich wird im klassischen Risikomanagement der Abgang eines wichtigen Ingenieurs als Personalrisiko mit bekannten und gut dokumentierten Auswirkungen und einer relativ einfachen Umsetzung von Techniken zur Risikominderung betrachtet.

Aber es können systematisch Reputationsprobleme in Form von Sekundärschäden bei fast allem, was das Unternehmen tut, entstehen. Wenn wir die beiden vorangegangenen Beispiele aufgreifen:

- Eine schlechte Kontrolle eines Kreditrisikos (im Zusammenhang mit einem Zahlungsausfall) wird sich zunächst in finanziellen Kosten und Kapitalverarmung widerspiegeln. Die Wahrnehmung, dass ein Unternehmen nicht in der Lage ist, diese Risiken zu managen, kann bei Partnern, Kunden und Lieferanten Zweifel hervorrufen.

- Ebenso könnte das Ausscheiden eines Schlüsselingenieurs über die unmittelbaren Personalrisiken hinaus später zu Verzögerungen oder Qualitätsproblemen führen, die von den Kunden bemerkt und schlecht aufgenommen werden.

So können verschiedene Arten von Risiken bestimmte Abteilungen oder Bereiche treffen, aber jedes einzelne hat das Potenzial, eine Art sekundäre Welle von Reputationsschäden auszulösen. Verstärkt und manchmal verzerrt durch die (sozialen und Mainstream-)Medien kann sich diese leicht als noch schädlicher für die Ergebnisse und den langfristigen Aktionärswert des Unternehmens erweisen als die ursprünglichen Risiken.
Kurz gesagt: Im Allgemeinen können Unternehmensrisiken in Bezug auf ihre Auswirkungen auf die Organisation unabhängig voneinander betrachtet und gemanagt werden, aber sie alle haben das Potenzial, sich als sekundäre "Nachbeben" von Reputationsrisiken auszubreiten. 

II. Wer ist in der Organisation für Reputationsrisiken und Reputationsmanagement zuständig?  

Der Markenwert ist normalerweise die Aufgabe des Marketingleiters oder des Leiters der Kommunikationsabteilung. Die WTW-Studie zeigt jedoch, dass die Verantwortung für die Risiken stärker verteilt und damit potenziell verwässert wird. Und sie sind nicht nur Sache der Risiko-Manager wie bei anderen sogenannten "klassischen" Risiken. 

 Funktionen, die für das Management und das Reputationsrisiko zuständig sind  

Die Verantwortung für das Management von Reputationsrisiken wird seit langem auf verschiedene Abteilungen, einschließlich Marketing, Kommunikation und PR, verteilt, anstatt als ein Geschäftsrisiko wie jedes andere betrachtet zu werden. Doch das Reputationsrisiko ist nicht wie jedes andere. Es handelt sich um ein Risiko, das als unternehmensweites strategisches Thema behandelt werden muss. Auch wenn das Risikomanagement die am häufigsten genannte Funktion ist, sind viele andere Funktionen, die nicht auf Risikomanagement spezialisiert sind, am Reputationsmanagement beteiligt.

III. Instrumente für das Management von Reputationsrisiken

Die Risikomanager sind der Meinung, dass sie nicht über die Instrumente und die Unterstützung verfügen, die für ein wirksames Management von Reputationsrisiken erforderlich sind. Es besteht eine Dissonanz zwischen dem datengetriebenen Management anderer Geschäftsrisiken und dem Reputationsrisiko. Marketing-, Kommunikations- und HR-Teams müssen Reputationsrisiken oft ohne die notwendigen Werkzeuge oder Fähigkeiten managen, so die WTW-Studie. Sie zeigt, dass der Mangel an verlässlichen Daten und das Fehlen klarer Methoden die häufigsten Herausforderungen bei der Überwachung, Messung und Verwaltung von Reputationsrisiken darstellt.

Herausforderungen bei der Verwaltung und Überwachung von Reputationsrisiken

a. Welche Instrumente des Reputationsmanagements und der Reputationskontrolle stehen in Organisationen zur Verfügung? 

• 44 % der Umfrageteilnehmer geben an, dass es keine gibt oder dass sie nicht wussten, dass es sie gibt.
• 20 % gaben an, sich auf manuelle Prozesse, Mundpropaganda und soziale Netzwerke zu verlassen,
• und nur 35,5 % gaben an, dass sie entweder über ein Instrument verfügten oder von Branchenberichten profitierten.

b. 2 als nützlich empfundene Reputationsmanagement-Tools

Die meisten Befragten halten 2 Arten von Instrumenten für etwas nützlich oder sehr nützlich:

• Ein Echtzeit-Dashboard für das Reputationsmanagement mit einem vollständigen Index der Probleme, einschließlich versicherter Risiken, die die Organisation betreffen.
• Ein Indikator für die Auswirkungen auf den Ruf, der mit einer kalibrierten Punktzahl zusammenfasst, wie wichtig die Sichtbarkeit der Organisation und ihre Rolle im öffentlichen Online-Diskurs ist.

c. Methoden und Instrumente, die für das Reputationsmanagement als am nützlichsten empfunden werden

Neben Benchmarking gelten Medienbeobachtung, Stakeholder-Umfragen und "Big Data"-Instumente als die nützlichsten Methoden und Instrumente für das Management von Reputationsrisiken. 

Wie man sieht, ist ein Monitoring- und Social-Media-Listening-Tool ideal für die Überwachung, das Management und die Messung der Reputation.

• Es ermöglicht die Überwachung der verschiedenen Risiken, die den Ruf einer Organisation und die Interessengruppen beeinträchtigen können, durch die Überwachung von Millionen von Quellen im Internet und in den sozialen Medien.
  
  
• Es ermöglicht die Messung des Rufs und der damit verbundenen Risiken anhand einer Reihe von Indikatoren und relevanten KPIs: Stimmenanteile, Reichweite, Verbreitung, Engagement, Personen, die darüber sprechen, Stimmungswandel, Nettostimmung etc.
  
  
• Schließlich ermöglicht es die Verwaltung des Rufs durch die Weitergabe der richtigen Informationen, Erkenntnisse und Indikatoren an die richtigen Personen in der Organisation in Form von verschiedenen, je nach Empfänger und Funktion geeigneten Lieferformen: Echtzeit-Dashboard, E-Mail, Bericht, Warnungen usw.

Quelle: 

(1) WTW Global Reputational Risk Management Survey Report